Как сохранять ИТ-стратегию «живой»: интервью с ИТ-директором агрохолдинга «КОМОС ГРУПП»
В разговоре — яркие примеры из практики, нестандартные подходы и честный взгляд на роль ИТ в агробизнесе.
— Александр, расскажите, как вы удерживаете ИТ-стратегию «живой» в условиях современной турбулентности на внешних рынках?
— Современная ИТ-стратегия — это не пакет проектов с фиксированными бюджетами, а вектор развития компании, который корректируется в соответствии с изменением рынка. В нашем случае ключевыми факторами такой корректировки стали дефицит кадров, особенно среди мидл-менеджеров, которые часто выступают основными заказчиками, а также новые требования регуляторов, например, такие как внедрение «Честного знака».
Отдельно стоит отметить стремительное развитие технологий. Если раньше искусственный интеллект казался экспериментальным инструментом, то сегодня он уже активно применяется в промышленных масштабах. Мы учитываем все эти факторы и пересматриваем изменения в стратегии не реже чем раз в 1–2 года, при этом ключевые проекты остаются гибкими к новым требованиям рынка.
— На сколько тесно связана ваша ИТ-стратегия с бизнес-целями предприятия?
— Для начала я бы уточнил: в нашей картине мира не существует «ИТ-проектов» как таковых. Все инициативы — это бизнес-проекты с ИТ-составляющей. Например, если мы внедряем систему управления ремонтами, то эффект должен выражаться в сокращении простоев оборудования и повышении коэффициента технической готовности. Это уже зона ответственности бизнес-заказчика, который должен объяснить, в чем он видит экономический эффект от внедрения. В таком случае ИТ-подразделение не просто исполнитель, а партнер, который помогает достичь измеримых бизнес-результатов.
— Как достичь самых быстрых результатов и эффектов для бизнеса с точки зрения CIO?
— Самые быстрые и измеримые результаты обычно приносят проекты роботизации и внедрения систем оперативного управления MES, TMS, CRM. Эффект замеряем через конкретные метрики: сокращение времени на операции, рост продаж или снижение простоев оборудования. Пример: автоматизация рутинных процессов в бухгалтерии позволила сократить трудозатраты на 30%.
Еще один яркий пример — создание клиентского сервиса. Мы забрали у продаж всю рутину: претензии покупателей, недопоставки продукции, ошибки в счетах. Это позволило им сосредоточиться на основной деятельности — коммуникации с клиентами. В итоге мы получили рост выручки. Да, проект сопровождался внедрением ИТ-инструментов, но главное было в том, что мы изменили саму бизнес-логику. Так что назвать это чистым ИТ-проектом было бы неправильно. Любое внедрение ИТ-системы — это всегда симбиоз технологий и изменений в бизнес-процессах.
— Ключевые показатели эффективности для CIO — какие они в глазах собственника, генерального директора или акционера крупного производственного предприятия?
— В нашей системе KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности) распределены следующим образом. Наибольший вес имеет выполнение стратегических проектов — тех, которые напрямую влияют на ключевые показатели бизнеса. Второй немаловажный блок — это поддержание стабильности сервисов и соблюдение SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне обслуживания). Третий блок показателей — гибкость и способность быстро адаптировать системы под изменяющиеся требования.
Например, внедренная в этому году на нашем предприятии ITSM/ESM-система 1С:ITILIUM(разработана компанией «Деснол» и с начала 2024 г. развивается совместно с фирмой «1С») постоянно адаптируется к новым бизнес-процессам. Это критически важно в условиях оптимизации ресурсов и дефицита кадров: когда новые сотрудники приходят, они должны сразу работать по правильным, «зашитым» в систему процессам, а не изучать кипы регламентов. Сама система страхует непосредственного пользователя системы от ошибки при заполнении заявки и обращении в поддержку.
— А какое место в работе ИТ-директора в целом занимает ITSM-подход?
— ITSM (Information Technology Service Management) для меня — это, прежде всего, единство правил и процессов. Задача любого руководителя службы ИТ — создать прозрачные и понятные правила игры для своих сотрудников. В условиях роста бизнеса ручное управление количеством сервисов и коммуникации со смежными подразделениями производственного предприятия — это огромный риск, если ты теряешь в своем подразделении ключевых специалистов.
При приеме на работу нового сотрудника стандартизация подходов, а также наличие инструментов автоматизации процессов управления сервисом и SLA помогают держать под контролем управление сервисом и сохранять эффективность процесса.
— На каком этапе проекта необходимо начать вовлекать в бизнес-процессы ИТ-команду?
— Еще на этапе подбора команды я обращаю внимание не только на технические навыки, но и на вовлеченность сотрудников в бизнес-процессы. Лучшие сотрудники — те, кто искренне интересуются, как работает компания в целом, а не только их направление.
Мы практикуем необычный подход: все новые ИТ-специалисты обязательно едут на экскурсии на производственные площадки. Это помогает им понять контекст, в котором работают их системы. Когда разработчик видел, как работает склад или производственная линия, он понимает, что его задача не просто внести правки в код, а найти оптимальный способ повысить эффективность процессов.
Гибкость — еще один критически важный навык. В условиях, когда новые технологии стремительно развиваются, прежние подходы теряют актуальность, и конкурентным преимуществом становится способность быстро осваивать новые инструменты и практики.
— Как лучше всего перейти на язык бизнеса?
— Главное — перестать мыслить категориями «стабильности систем» и начать считать деньги. Каждый ИТ-проект должен либо увеличивать выручку, либо сокращать издержки, либо минимизировать риски. Например, вместо «мы хотим обновить серверы» нужно говорить «это снизит риск простоя производства на X часов, что сохранит Y миллионов рублей в год».
— Второй ключевой момент — глубокое погружение в бизнес-процессы. Если вы автоматизируете склад — изучите логистику. Если внедряете HR-систему — разберитесь в кадровом учете. И самое важное — ищите союзников среди топ-менеджмента. Самый прорывной ИТ-проект обречен на провал, если у него нет поддержки на уровне первых лиц компании.
— Могли бы поделиться советом, как заручиться такой поддержкой?
— Чтобы защитить проект на уровне первых лиц компании, я использую три основных подхода. Первый — аргументация через риски. Яркий пример — наш переход с устаревшей иностранной ERP-системы Axapta на 1С. Это решение было продиктовано не прямым требованием к росту выручки, а рисками потери компетенций. Рынок разработчиков для старой системы стремительно сокращался, и мы понимали: если не мигрируем сейчас, через пару лет эффективность использования устаревшей версии системы упадет и мы можем прийти к падению выручки.
Второй подход — расчет прямой экономии. Когда мы предлагали роботизацию, то сразу показывали, какие ресурсы мы можем высвободить за счет автоматизации. Абстрактные аргументы из разряда «улучшится работа» или «повысится эффективность» не работают. Бизнесу нужны конкретные цифры и понятные выгоды. Третий метод — обсуждение с бизнес-заказчиком готовности к изменениям и его решимость вкладывать время и силы в реализацию инициативы. Если с этим возникают сложности, проект, скорее всего, обречен.
— Сталкивались ли вы с ситуацией «заморозки» проектов, в том числе перспективных? Как вы понимаете, что все — пора останавливаться?
— Это один из самых сложных вопросов для CIO. В нашей практике основным критерием стала как раз готовность к изменениям бизнес-заказчика. Если руководитель направления не может выделить время на взаимодействие с ИТ-командой, не предоставляет обратную связь или не вносит необходимые изменения в работу своего подразделения — это явный сигнал к заморозке.
Сейчас у нас как раз есть такой кейс: проект заморожен, потому что бизнес-заказчик, который сам его инициировал, фактически самоустранился от участия. В такой ситуации продолжать тратить ресурсы бессмысленно. Если же заказчик столкнулся с вопросом управления изменениями на уровне операционного управления, то нужно искать союзников среди топ-менеджмента. Если проект действительно важный, иногда стоит выйти напрямую на генерального директора или акционеров.
Например, при внедрении ESM-подхода я столкнулся с некоторым сопротивлением сотрудников, которым сложно принять быстрые изменения. С таким явлением стакливаются многие производственные компании, где ИТ-специалисты и административный или технический персонал зачастую мыслят по-разному. Если в ИT-командах распространена гибкость и готовность к изменениям, то в операционных подразделениях сотрудники ценят стабильность и отработанные годами процессы.
Ключевой урок: нельзя просто «внедрить» технологию и ожидать, что бизнес начнет ею пользоваться. Нужно постепенно менять культуру работы, вовлекать сотрудников через обучение и показывать каждому выгоду от изменений. Необходимо погружение в тот или иной бизнес-процесс.
— А как вы пришли к этому пониманию?
— У меня своя уникальная история: я ИТ-директор уже четвертого агрохолдинга и работал как на стороне заказчика — пользователя услугами (будь то заказ стула, закрытие акта контрагента или доработка 1С), так и на стороне исполнителя, который видел, как отрабатывают процессы коллеги из бухгалтерии и кадровой службы, и понимал, какая именно автоматизация им нужна.
Когда мы внедряли новую учетную систему, понимание того, как проводится и формируется финансовая отчетность, позволило избежать множества ошибок на стыке ИТ и финансов. А знание специфики логистических процессов помогло оптимизировать маршруты доставки с помощью цифровых инструментов.
— Спасибо!
