Человек в центре трансформации: какие подходы помогают российским корпорациям расти
Как растут корпорации
При развитии любой компании важна адаптация бизнес-модели к динамике рынка и запросам клиентов. Зарубежные игроки этого правила придерживаются: например, индийский лидер ИТ-индустрии Wipro недавно объявил о смене модели. Компания сосредоточится на четырех стратегических областях: облачные технологии, масштабная трансформация предприятий, инжиниринг и консалтинг, чтобы «соответствовать меняющимся потребностям заказчиков и использовать открывающиеся возможности в быстрорастущих сегментах».
Выход на новые рынки — это еще одна ключевая стратегия. Речь идет не только о самостоятельном запуске продуктов и географическом расширении, но и о M&A, стратегических партнерствах или франчайзинге. Крупнейшие корпорации по капитализациисегодня представлены во всех частях света.
Кроме того, развитие предприятий требует эффективных методов управления. Лидеры должны обладать четким видением будущего компании и способностью мотивировать сотрудников на достижение общих целей. Примечательно, что в корпорациях сегодня преобладает иерархическая структура, однако даже они внедряют элементы горизонтального управления. Например, Citi недавно рассказал, что даст больше полномочий руководителям пяти направлений и устранит некоторые управленческие уровни. Это ускорит процесс принятия решений.
И, конечно, нужны инновации, чтобы опережать конкурентов и удовлетворять растущие запросы потребителей. Это предполагает инвестиции в исследования и разработки, поощрение культуры творчества (в частности, внутрикорпоративного предпринимательства), а также использование новых технологий для повышения эффективности бизнеса. Лидирующие технологические корпорации, такие как Amazon, Alphabet и Nvidia, сегодня тратят от 7% до 30% своей выручки на R&D.
Особенность российских предприятий по сравнению, например, с западными — большее государственное вовлечение и меньше горизонтального управления. Тем не менее, локальные игроки успешно перенимают и перестраивают под себя зарубежные подходы. В фокусе — адаптация к новым рыночным условиям, заполнение освободившихся ниш, выход в Китай, ОАЭ, Турцию и другие регионы. В основном компании отмечают, что стратегический разворот на эти географии проходит легко или с некритичными трудностями. Для остальных одной из главных проблем становится недостаток знаний о новых рынках.
Российские корпорации также внедряют свои инновационные продукты и находят их извне, чтобы взращивать внутри. Например, по итогам 2023 года команда Акселератора ВТБ рассмотрела более 300 технологических стартапов и реализовала 29 пилотных проектов (оптимизация документооборота, цифровизация аналитики в маркетинге, оценка рекламных кампаний и другие). Показатель конверсии в промышленные внедрения в банке составляет более 30%.
И, конечно, корпорации делают ставку на цифровую трансформацию (ЦТ), человекоцентричность и устойчивое развитие. Во многом именно они обеспечивают равномерное и стабильное развитие. Об этих пунктах я расскажу подробнее.
Три столпа корпоративного развития
Цифровая трансформация
Преимущества ЦТ давно доказаны: она повышает эффективность работы, позволяет ускорить процесс вывода на рынок новой продукции и в целом увеличивает выручку. Согласно исследованию IDC, по итогам 2023 года около 35% расходов на цифровую трансформацию предприятий пришлось на США, и 33% — на Азиатско-Тихоокеанский регион.
В РФ, по данным Минцифры России, в ЦТ активнее всего вкладываются компании из отрасли телекоммуникаций, ИТ, финансов, обрабатывающей промышленности и ритейла. Один из ключевых драйверов — конкуренция: в условиях жесткого соперничества компании быстрее трансформируются. Однако ЦТ остается актуальной и для других индустрий, показывает исследование «S+Консалтинг». Более того, её активно поддерживает государство: Минцифры РФ недавно опубликовало методические рекомендации для государственных корпораций и компаний с государственным участием, отмечая особую роль кибербезопасности.
В числе главных приоритетов крупнейших российских компаний — импортозамещение ПО и оборудования, цифровизация производства и запуск новых цифровых бизнес-моделей. А среди самых популярных технологий — решения сбора, обработки и анализа больших данных и облачные сервисы, правда, внедрили их пока менее трети предприятий. Крупные игроки лидируют, так как у них больше ресурсов для масштабирования ИТ-инфраструктуры. «Сибуру», например, только внедрение категорийных закупок и автоматизация связанных с ними процессов за год помогли сэкономить более 4 млрд руб.
На пути к ЦТ компаниям мешают неочевидный эффект от проектов на старте, нехватка профессионалов в области технологий, низкая цифровая культура руководства, жесткие внутренние регламенты и процессы планирования, финансирования и закупок. А к факторам успеха относятся комплексный подход, гибкое и постепенное внедрение инноваций, упрощенные процедуры согласования инициатив, четкое бюджетирование и, конечно, вовлеченность топ-менеджмента и при этом достаточная самостоятельность кросс-функциональных команд.
McKinsey также подчеркивает важность надежных и актуальных данных. Корпорации нужно создать распределенную среду, в которой каждая команда сможет получить доступ к необходимой информации, приложениям и ПО. Помочь могут, например, API и выборочный перенос рабочих нагрузок в облако. В основе же должен быть продукт, который объединяет различные данные в целостную структуру. Например, общее корпоративное хранилище данных есть у ММК.
Однако важно понимать, что ЦТ — это не просто закупка технологических продуктов, а преобразование культуры организации. Без команды профессионалов, способной работать в условиях максимальной прозрачности, изменения не приживутся. Это логично подводит нас к следующему «столпу» — человекоцентричности.
Клиентоцентричность и человекоцентричность
Клиентоориентированный подход уже давно необходим для устойчивого роста корпораций. Предприятия, которые ставят в приоритет потребности и боли своих клиентов, могут предлагать действительно востребованные продукты. Прибыль таких организаций на 60% выше, чем у других.
Клиентоцентричность требует от корпораций, с одной стороны, омниканальных стратегий, которые направлены на бесперебойное и интегрированное обслуживание клиентов во всех каналах (онлайн-платформы, приложения, соцсети и физические локации). С другой — постоянного сбора и анализа отзывов покупателей, исследований рынка и прогнозирования тенденций.
В основе лежит автоматизация маркетинга, в частности, RPA — программные роботы, которые имитируют действия человека в информационных системах. Они могут, например, самостоятельно извлекать данные из CRM-систем, Excel-таблиц и почты и вводить их в маркетинговые базы данных. Или — автоматизировать процесс создания отчетов. Это уменьшает количество ручных ошибок, повышает продуктивность и позволяет маркетологам сосредоточиться на креативе и стратегии.
В решении сложных задач помогает ИИ: алгоритмы могут анализировать большие объемы данных о клиентах, выявляя новые тренды и взаимосвязи. Маркетологи лучше понимают предпочтения и особенности поведения своих потребителей и проводят персонализированные кампании. Кроме того, ИИ может сам оптимизировать контент для максимального вовлечения и конверсий. В Америке и Европе генеративный ИИ для создания контента и брейншторма уже использует около 50% маркетологов.
Клиентоцентричность — основа, однако этого уже недостаточно. После пандемии бизнес столкнулся с проблемой выгорания: так, по данным глобального исследования McKinsey Health, около четверти сотрудников в 2023 году испытывали его симптомы. В России с выгоранием сталкивались 45% работающих россиян. Работники в таком состоянии обходятся бизнесу дорого.
Неудивительно, что в последнее время в мировом менеджменте процветает человекоцентричный подход: компании относятся к сотрудникам как к партнерам и уважают их ценности, потребности и приоритеты. Человекоцентричная организация сосредоточена на создании лучшего опыта для каждого человека. И не зря — такие компании в 10 раз чаще других добиваются роста доходов на 20% и более.
Для российских корпораций человекоцентричность постепенно становится частью ДНК. Весной 2023 года «Росатом» объявил о создании Альянса человекоцентричных организаций. Участники планируют проводить исследования и обмениваться опытом, в том числе с международными организациями. В самом «Росатоме» с 2019 года есть декларация о человекоцентричности. Главные принципы в ее основе: осознанное развитие, равные и справедливые возможности, трудовая мобильность, ценности и уважение личности.
Реализует их, например, Корпоративная Академия «Росатома» через тысячи обучающих мероприятий. Компания также внедряет технологии, которые облегчают жизнь работникам, такие как мобильное рабочее место сотрудника. Внутренняя академия есть и в нашей компании — в ЦТР «Некст» сотрудники под руководством наставника проходят стажировку, где получают теоретические и практические знания о роботизации.
Еще один интересный пример — Сбер. В основе стратегии его развития до 2026 года — человекоцентричность, которая поддерживается ИИ. Сбер планирует передать ИИ все поточные клиентские операции.
Устойчивое развитие
Человекоцентричность тесно связана с принципами устойчивого развития. Российские компании стали широко внедрять ESG-повестку несколько лет назад, но правовые основы заложили раньше: уже в 1994-м был принят указ «О государственной стратегии РФ по охране окружающей среды и обеспечению устойчивого развития». Параллельно развивалась и корпоративная социальная ответственность бизнеса. Корпорации начали самостоятельно реализовывать социальные и экологические проекты.
Даже после 2022 года крупный российский бизнес не планирует пересматривать свои стратегии в области устойчивого развития. Россия не отказывается и от целей по достижению углеродной нейтральности. Однако до 2022 года компании пользовались в основном западными ESG-стандартами, а сейчас они переориентировались на азиатский регион, где есть свои рекомендации для нефинансовой отчетности. Правда, эксперты признают, что международные стандарты не всегда актуальны для отечественных игроков.
В Национальном ESG Альянсе говорят о том, что важно синхронизировать 17 целей устойчивого развития ООН с национальными целями. Например, «ВЭБ.РФ» предложил альтернативу зарубежным ESG-принципам — стабильное стратегическое развитие, внимание к сотрудникам и их семьям, социальные программы, окружающая среда и родная страна. Компания уже участвует в программе льготного кредитования российских компаний и направила более 13,3 млрд рублей на финансирование цифровых проектов.
Советы, которые помогут совместить подходы
Чтобы развитие корпораций было успешным, важно сочетать внедрение инноваций, оптимизацию и клиентоориентированность с развитием сотрудников и ESG-практиками. Корпорации необходимо:
- Убедиться, что руководство привержено идее интеграции технологий, человекоцентризма и ESG. Лидеры должны воплощать эти ценности и активно продвигать их;
- Определить четкую миссию, видение и стратегию. В основе трансформации должна лежать «дорожная карта» с описанием всех решений и ресурсов, необходимых для изменений в приоритетных областях;
- Использовать agile-методы по аналогии со стартапами, так как современные цифровые продукты требуют итеративного процесса: создания прототипов, сбора отзывов и доработки;
- Обеспечивать сотрудничество между разными отделами, чтобы они согласовывали и дополняли инициативы друг друга;
- Разрешить сотрудникам предлагать идеи, поощрять их для создания инклюзивной рабочей культуры;
- Поддерживать коммуникацию с командой, клиентами, поставщиками, инвесторами, конечными пользователями, чтобы понимать их проблемы и учитывать мнение при принятии решений;
- Устанавливать KPI для отслеживания прогресса, регулярно отчитываться об этих показателях перед заинтересованными сторонами;
- Сотрудничать с научными организациями, стартапами и другими корпорациями. Это позволит обмениваться передовой практикой и стимулирует коллективные действия;
- И, конечно, поддерживать культуру непрерывного совершенствования. Организация должна постоянно отслеживать тенденции и стандарты и адаптироваться, чтобы не останавливаться в развитии.
