Цифровая экономика и технологии

itSMFru: #ITSM проект года. КЛЮЧ от Сервиса. Внедрение Сервисной организации в АО #Газпромбанк - вид HD

itSMFru: #ITSM проект года. КЛЮЧ от Сервиса. Внедрение Сервисной организации в АО #Газпромбанк - вид
00:43:16

itSMF Russia 29 роликов

ИТ Сервис-менеджмент форум (itSMF Russia/itSMF России) является основанной на добровольном участии некоммерческой организацией, учрежденной физическими лицами.

#ITSM проект года. КЛЮЧ от Сервиса. Внедрение Сервисной организации в АО #Газпромбанк - вид.

#Трансформация функций обеспечивающих подразделений и организация их взаимодействия за счет внедрения Сервисной Организации (СО). СО – самоорганизующаяся и непрерывно совершенствующаяся организационно-управленческая система предоставления Сервисов, обеспечивающая:
1.1.Удовлетворение потребностей Внутреннего Клиента (сотрудников Банка) в получении Сервиса на оптимальном уровне качества за эффективную стоимость с минимальными рисками;
1.2.Непрерывное повышение качества, эффективности и оптимизации стоимости Сервисов при достижении необходимых результатов с наименьшей затратой времени и усилий;
1.3.Поддержка мотивационной модели Банка.

Влияние проекта распространяется на все структурные подразделения Банка и всю территорию Российской Федерации: региональная сеть Газпромбанка представлена 20 филиалами, расположенными от Калининграда до Южно-Сахалинска.
Общее число офисов, предоставляющих высококачественные банковские услуги, превышает 350. Количество специалистов — 20 000 сотрудников Банка.

#ITIL4 #itsmf #itsmfrussia #digitalization #servicelization #digital #digitalbank #DigitalEnterprise #DigitalRussia #проектгода #точкакипения #интервью #itsmfrus #itsmfinternational #ITSMпроектгода #itsm #ГПБ #ОЦО #sharedservices

RSS
itSMFru
13:32
Внедрение Сервисной организации в Газпромбанке способствовало достижению важной цели программы Трансформации операционной модели обеспечивающих функций (ТОМ) – переходу от командно-административного подчинения к сервисно-ориентированным отношениям «Внутренний клиент – Поставщик сервиса».

1.1 Проект оказал непосредственное влияние на достижение экономической эффективности программы ТОМ, доходная часть которой составит 17,8 млрд.руб.
1.2 Совместно с бизнесом прорабатываются сценарные подходы к достижению целей: снижения стоимости, повышения качества сервиса и снижения уровня риска обеспечивающих функций и бизнес-линий в филиальной сети.

2. В поддержку Внутреннего клиента в соответствии с принципами Сервисной организации уже вовлечены 11 самостоятельных структурных подразделений – Владельцев сервисов, с которыми заключено 54 SLA (в соответствии с дорожной картой по вхождению функциональных направления в Сервисную организацию на 1 полугодие 2021 года, планируются к заключению сервисные соглашения c 28 подразделениями – Владельцами сервисов). Отдельное внимание уделено поддержке приоритетных бизнес-процессов (кредитования физических лиц, андеррайтинга, эквайринга и т.д.). На текущий момент Каталог сервисов составляет более 500 сервисов, большая часть которых направлена на сопровождение бизнеса.

3. По мере заключения SLA структурные подразделения Банка подключались к системе регулярной отчетности по мониторингу параметров исполнения SLA. Ежемесячно Центр Сервисной организации через системы отчетности выполняет сбор показателей оценки Качества сервиса из различных источников и совместно с Владельцами сервисов проводит их анализ. Отчетность по показателям Качества сервисов и уровню удовлетворенности ежемесячно рассматривается совместно с Заказчиками сервисов на Комиссии по производительности и качеству. Владельцы сервисов проводят анализ причин отклонений и реализуют корректирующие мероприятия.

4. ИТ-платформа Сервисной организации выросла в набор инструментов для управления внутренней эффективностью сервисов Банка:
4.1. Инструменты взаимодействия с Внутренним клиентом:−Автоматизированная система управления поддержкой (#ServiceManager)−Сервисный портал КЛЮЧ (#Camunda #BPM) во внутренней сети Банка и сети Интернет−Мобильное приложение (#MobileIron)−Зонтичный контактный центр (#Cisco)−Загрузка из других систем (MIS TO DO, #JIRA, NOVA, Access. #1С, Кадровая система и д.р)
4.2. Инструменты управления предоставлением сервисов−Автоматизация процессов исполнения и согласования (Service Manager, Camunda BPM)−Интеграции с системами аутсорсеров (Service Manager)−Операционная отчетность (#SAPBO)
4.3. Инструменты управления сервисами−Управление Каталогом сервисов и SLA (Service Manager)−Опросы о качестве сервисов (Service Manager)−Управленческая отчетность (#Qlik Sense)

5. Текущая функциональность ИТ-Платформы СО предоставляет функциональным направлениям Банка базовый набор инструментов для быстрого подключения своих Сервисов с возможностью их дальнейшего развития. За счет этого по итогам 2020 года значительно увеличилась степень проникновения ИТ-Платформы СО в деятельность подразделений Банка. В настоящий момент к ней подключены 15 структурных подразделений, входящих в состав Розничного блока, Операционного блока, Блока общебанковского управления (в т.ч. Аппарат правления и Департамент по работе с персоналом), Блока информационных технологий, Блока цифровых технологий, Блока безопасности, Блока хозяйственного обеспечения и закупок.

6. Эффективным инструментом обратной связи стала гибкая масштабируемая система опросов. Каждое полугодие проводится комплексный опрос «Голос Внутреннего Клиента», а также опросы о качестве внутренних сервисов (например, опрос об удовлетворенности сервисом клининга) и эффективности системы управления (например, опрос по риск-культуре). Результаты анализа итогов опросов и принятые управленческие решения выносятся в публичное пространство (например, на демо-дни по бизнес-направлениям).

7. C точки зрения управления финансовой эффективностью проекта проработана модель оптимального баланса ресурсов, необходимых для развития ИТ-платформы СО. Инициативы оптимизации позволят сократить расходы на разработку шаблонов обращений и доработку платформы на ~50% через рычаги:
7.1.Оптимизация числа шаблонов обращений на разработку за счет исключения из бэклога низкочастотных сервисов;
7.2.Деприоритизация и сокращение доработок платформы$
7.3.Оптимизация процесса разработки и сокращение сроков реализации за счет использования существующей инфраструктуры платформы (например, переиспользование шаблонов);
7.4.Дополнительное привлечение внутренних ИТ-ресурсов Банка, с сохранением за подрядчиком областей требующих редких компетенций;
7.5.Оптимизация стоимости разработки за счет проведения переговоров с подрядчиком.6.6.Использование более дешевых внутренних и/или внешних ресурсов для реализации простых процессов и отдельных мероприятий (например, подготовка и проведение демо).